De padre a hijos
En 1979, llegó el momento de que Erik Philip-Sörensen, fundador de Securitas, dimitiera y entregara la empresa a sus dos hijos, Jörgen y Sven. Según el ex director financiero Håkan Winberg, había cierta tensión entre los tres y cuando los hijos fueron invitados a la fiesta de Navidad de su padre, tenían una petición: ¡que pudieran traer a sus abogados!
Finalmente, Erik, Jörgen y Sven llegaron a un acuerdo y la empresa se dividió en dos partes. Jörgen tomó el control de las operaciones internacionales, que eventualmente se convertirían en G4S, mientras que Sven tomó el control de las operaciones suecas, desarrollándolas en lo que se convertiría en la actual Securitas.
Pero el camino hacia el éxito fue largo y no estuvo exento de desafíos. En las décadas de 1970 y 1980, la industria de la seguridad sufrió una baja rentabilidad, impulsada por la inflación y la crisis del petróleo de la década de 1970. Para ayudar a cambiar el rumbo, se contrató a un director ejecutivo externo. En 1981, John-Jacob Engellau tomó el mando, pero graves tensiones financieras siguieron llevando a la empresa al borde del colapso. Se vaciaron cuentas bancarias para mantener las operaciones en funcionamiento y pagar los salarios. Se necesitaba algo drástico para mitigar la catástrofe que se avecinaba.
¿Servicio de taxi y cuidado de plantas?
Durante la década de 1980, se hizo popular entre las empresas ampliar sus carteras más allá de sus ofertas principales. Impulsado por los mercados volátiles y las preferencias cambiantes de los clientes, el modelo multiservicio se adoptó en varios sectores empresariales a nivel mundial. General Electric incursionó en los medios de comunicación, ITT en el ocio y el entretenimiento y Volvo en la alimentación y los productos farmacéuticos. La baja rentabilidad en la industria de la seguridad llevó a Securitas a sumarse también a esta tendencia, convirtiendo los servicios de seguridad en sólo una parte de la oferta más amplia de la empresa, que luego se amplió para incluir servicios de taxi, cuidado de plantas y servicios de despertador.
Aventurarse lejos de los servicios de seguridad tradicionales finalmente llevó a RR.HH. a alejar a posibles candidatos para el puesto debido a la inestabilidad de la empresa. Tratar de desarrollar servicios para todos significaba en realidad no satisfacer las necesidades de nadie; Los clientes, grandes y pequeños, comenzaron a sentir la presión, por lo que se preparó el escenario para una nueva era de refinamiento y priorización de los servicios de seguridad fundamentales de la empresa.
Un punto de inflexión para Securitas
En 1983, los holdings Skrinet y Cardo adquirieron Securitas, pero rápidamente encontraron dificultades financieras, lo que llevó a su venta a Gustaf Douglas e Investment AB Latour en 1985. Como fundador de Latour, Gustaf Douglas (1938-2023) contribuyó decisivamente a la creación de la Securitas moderna. . Durante su mandato como presidente, apoyó a Securitas para que creciera sustancialmente y comenzara la expansión internacional. Gustaf creía firmemente en unos valores fundamentales sólidos y, gracias a él, Securitas ha proporcionado un entorno de trabajo impulsado por valores para millones de colegas.
En la búsqueda de un nuevo líder para Securitas, Gustaf dio con el candidato ideal. Melker Schörling (1947-2023) creció en una familia de agricultores en un pequeño pueblo del centro de Suecia. Si analizamos su carrera en retrospectiva, veremos que su profundo interés por las personas y los negocios forjó un viaje extraordinario. Una de las claves del éxito de Melker fue su excepcional capacidad para identificar al líder adecuado para la empresa adecuada.
Thomas Berglund y Melker Schörling en la sala de juntas de la sede de Securitas en Estocolmo en 1988. Foto: Stefan Borgius, TT Nyhetsbyrån
La llegada de Melker marcó un punto de inflexión para la empresa. Reclutó a Thomas Berglund (CEO 1992-2005) y Carl-Henric Svanberg (Presidente de la División de Alarmas y ASSA 1986-1994), y Securitas parecía estar nuevamente en el camino del éxito. Schörling inculcó en la organización una filosofía de liderazgo que enfatizaba el desarrollo de las personas como aliados en negocios orientados a servicios, junto con un enfoque en la simplicidad y la comunicación clara, transformando fundamentalmente la cultura de la empresa.
En 1987, en medio de varias propuestas multiservicio, surgió un consenso de que Securitas debería centrarse en su negocio principal. Se adoptó el mantra "la seguridad es suficientemente buena", una postura que resonó en toda la empresa. Este cambio implicó una serie de realineamientos, evaluación de clientes, estructura organizacional y salud financiera. Fiel al espíritu de un proveedor de servicios líder, se priorizaron las necesidades de los clientes. Este período subrayó una lección crucial: la atención no se centra sólo en qué hacer sino también en qué no hacer.
Organización clara y sencilla
En 1987, Securitas comenzó a reestructurarse para simplificar. Anteriormente, cada mercado operaba de forma semiindependiente con su propio liderazgo, a menudo diversificándose en diferentes servicios. El nuevo enfoque colocó a los líderes regionales directamente bajo el liderazgo de Melker, agudizando su enfoque en los servicios de seguridad. Este cambio fomentó un modelo descentralizado en el que las sucursales regionales tenían la libertad de adaptar las soluciones de seguridad a las necesidades de sus clientes, fomentando una conexión más sólida con los clientes y manteniendo una estructura organizativa plana que mantenía a la empresa ágil y receptiva.
Este cambio empoderó a los gerentes de sucursales y al personal de primera línea, dándoles la autonomía para sobresalir en sus funciones con una supervisión central mínima, promoviendo así el espíritu empresarial y la rendición de cuentas. La transformación condujo a un aumento significativo en el número de gerentes de sucursales, de cinco personas que supervisaban las operaciones nacionales a 130 gerentes, cada uno responsable del éxito de su unidad local, lo que convirtió la sede en un faro en lugar de una torre de control.
Esta historia muestra el duro viaje de Securitas en la década de 1980, pero como después de cada tormenta, se avecinaban días mejores. Con una dirección firme y un enfoque claro, la empresa estaba preparada para una nueva era de crecimiento y liderazgo en seguridad.
La visión de Melker conduce al éxito centrado en el cliente
En una reunión a finales de los años 80, Melker quiso destacar los avances de la empresa y lo que imaginaba para el futuro. Agarró un marcador y trazó una línea horizontal en la pantalla de un proyector para representar el estado actual del negocio; al final añadió una línea ascendente de 45 grados. Pero en su ambición de demostrar la necesidad de crecer, ¡no se dio cuenta de que había trazado la línea con un marcador permanente! Lo que pretendía ser simplemente una ilustración temporal se convirtió en un recordatorio constante para ejecutar y mejorar, reflejando el compromiso que daría forma a Securitas en los años venideros.
Securitas había sobrevivido a los momentos más turbulentos de la historia de la empresa, que culminaron con una reestructuración a mediados de los años 1980. Ahora que la empresa tenía nuevos propietarios y un nuevo equipo directivo, era hora de realizar un cambio estratégico. Con una visión y un enfoque claros, Securitas estaba preparada para un nuevo capítulo de crecimiento y liderazgo, reconociendo que el éxito sólo podía lograrse con clientes satisfechos.
Creando valor a través de la segmentación
Para servir mejor a los clientes, el equipo directivo pasó semanas reevaluando cómo estaban segmentados. Este esfuerzo sentó las bases de lo que se convertiría en el renombrado Market Matrix de Securitas, en el que todos los clientes se dividían en varios segmentos. Sin embargo, la matriz se convirtió en un documento enorme, lo que dificultaba su uso como herramienta.
Empleado de Securitas en una central de alarmas en Portugal, finales de los años 80. Foto de : Securitas
Melker propuso simplificar la segmentación en tres grupos principales: grandes empresas, pequeñas empresas y bancos. Esta decisión marcó un cambio hacia priorizar las necesidades de los clientes, mejorar el conocimiento del mercado y agregar valor a través de servicios personalizados.
Las negociaciones con los clientes a menudo se centraban en el precio más que en la calidad o el servicio. Para combatir esto, la estrategia cambió hacia agregar mayor valor para los clientes, trasladando la conversación de simplemente las horas facturadas a las soluciones brindadas.
Securitas podría lograr un mayor margen de beneficio ofreciendo soluciones que agreguen valor en lugar de simplemente más horas. Un margen más alto conduciría a mejores salarios para los oficiales. Los funcionarios mejor pagados podrían mejorar sus habilidades y trabajar de manera más efectiva, contribuyendo así a un mayor desarrollo de nuestros servicios. En resumen, creó un efecto dominó que ayudaría a prevenir la espiral negativa de caída de precios, presión salarial y alta rotación de personal.
Compromiso y liderazgo
El mayor enfoque de Securitas en los clientes no podría haber ocurrido sin el estilo de liderazgo analítico, motivador y diligente de Melker. Su meticulosa capacidad para identificar lo que es importante (lo que le valió el apodo de "perro mohoso") garantizó que ningún problema quedara sin resolver. De manera algo famosa, insistió en que nadie abandonara las reuniones hasta que se hubiera resuelto un problema. Si bien esta regla ya no existe (¡quizás afortunadamente!), este firme compromiso con la resolución de problemas permanece en nuestro ADN hoy.
Además de Melker, el equipo directivo de Securitas a principios de la década de 1980 estaba formado por Thomas Berglund, Carl-Henric Svanberg y Håkan Winberg, autor del relato de primera mano de la historia de Securitas, Approximately Right: Aligning Your Numbers with Your Business (2016). . En este libro, Thomas resumió el estilo de Securitas de manera bastante elegante: "La cultura se construye de arriba hacia abajo y la organización se construye de abajo hacia arriba".
Ampliación de fronteras y mercados
Después de un comienzo difícil en la década de 1980, el futuro parecía brillante para Securitas. El nuevo equipo directivo invirtió mucho en reestructurar la organización y ofrecer las mejores soluciones posibles para acercarse al cliente final, y los vientos de cambio soplaban ahora en la dirección correcta.
En 1989, los vientos llevaron a Securitas a Dinamarca, Noruega y Portugal, donde Securitas comenzaría su expansión internacional a través de adquisiciones clave. Si bien cada uno de ellos fue significativo por derecho propio, la adquisición de Portugal fue particularmente especial. Podría haber parecido una medida audaz debido a las importantes diferencias geográficas y culturales entre Suecia y Portugal, pero en realidad fue una decisión estratégica y cuidadosamente planificada. El negocio en Portugal era propiedad de G4S, la anterior empresa hermana de Securitas, fundada por Jörgen Philip-Sörensen después de la escisión de Securitas en 1981, lo que hacía que la adquisición fuera una especie de reunión de dos negocios “relacionados”.
Vehículo de transporte de fondos de la empresa portuguesa Securitas-Custodia en Lisboa, Portugal. Foto de : Securitas
Navegar por las culturas y costumbres laborales internacionales ofreció lecciones valiosas para Securitas, una de las cuales surgió de las prácticas relacionadas con el momento de los pagos de facturas. Con la presencia y la huella geográfica de la empresa en expansión, se volvió aún más crucial gestionar los pagos puntuales de manera efectiva. En consecuencia, la empresa se centró en reducir el número de días de cuentas por cobrar pendientes, lo que eventualmente se convirtió en el sexto factor clave en el modelo financiero de Securitas, convirtiendo el enfoque Five Fingers en Six Fingers. Los dedos se refieren a áreas cruciales sobre las cuales Securitas debería medir el desempeño, como las ventas totales y el margen bruto. Este resultado positivo subrayó la importancia de una integración fluida en las adquisiciones, dando forma a la estrategia de adquisiciones de Securitas para el futuro.
La aventura de Erik Philip-Sörensen en Japón fue un ejemplo temprano de internacionalización
La estrategia de internacionalización y crecimiento de Securitas
Las adquisiciones se han vuelto vitales para la estrategia de crecimiento de Securitas, demostrando ser efectivas para ingresar y obtener una posición de liderazgo dentro de nuevos mercados geográficos y segmentos de mercado. Además, las adquisiciones han permitido a Securitas reestructurar y consolidar una industria fragmentada, transformando a los actores más pequeños en entidades más grandes y con más recursos capaces de asumir una responsabilidad activa por el progreso de la industria. Este enfoque fue iniciado por el fundador de Securitas, Erik Philip-Sörensen, quien, en sus inicios en Suecia, adquirió empresas locales y las integró en una gran organización. Un ejemplo temprano de una empresa internacional tuvo lugar en Japón.
Después de una empresa fallida en Hong Kong a principios de la década de 1960, Erik fundó una empresa de seguridad en Japón. Erik quería a los mejores y reclutó a los primeros directivos de la empresa en Malmö, Suecia, a unos 9.000 kilómetros de Tokio. El gran avance para la nueva empresa sueco-japonesa se produjo cuando se le adjudicó el contrato de seguridad para los Juegos Olímpicos de Verano de 1964 en Tokio. Casualmente, la compañía de televisión comercial más grande de Japón lanzó un programa de televisión de acción sobre guardias de seguridad. Gracias a los esfuerzos pioneros de Erik en la industria de la seguridad japonesa, los agentes del programa de televisión vestían uniformes suecos y presentaban el logotipo de Securitas en sus coches. Las acciones de la empresa japonesa cotizaron posteriormente en la Bolsa de Valores de Tokio, con Securitas como propietario minoritario.
Desde la primera expansión más allá de las fronteras de Suecia, Securitas ha completado con éxito numerosas adquisiciones. Por experiencia, la rápida integración produce resultados positivos en volumen, márgenes y rentabilidad. Un componente clave de esta estrategia implica mantener una posición equilibrada en cada mercado para alinearse con los estándares de la industria y gestionar los niveles salariales de manera efectiva.
Cuanto más grande sea el pastel, mejor para todos
A medida que las economías de todo el mundo crecían, Securitas optó por adoptar una perspectiva más amplia. En lugar de competir únicamente por la cuota de mercado con sus competidores, la empresa pretendía ampliar todo el mercado de la seguridad. Securitas creía que expandir el mercado en sí era más ventajoso que simplemente hacer crecer su propio negocio. Al hacerlo, se creó la oportunidad de asegurar “porciones” más grandes de un pastel en crecimiento en lugar del pastel existente.
La estrategia de crecimiento fue impulsada por la especialización de Securitas y la comprensión matizada de las diversas necesidades de sus clientes, junto con mejoras continuas en la calidad de los funcionarios y los servicios. Una parte importante de esta estrategia fue el aumento de los salarios, lo que hizo que la profesión de oficial de seguridad fuera más atractiva y accesible para un grupo más amplio de candidatos. Estas mejoras no sólo impulsaron el propio crecimiento de la empresa sino que también estimularon el crecimiento en toda la industria de la seguridad.
Desinversión: un tipo diferente de crecimiento
Sin embargo, no todo el crecimiento provino de adquisiciones. En 1988, Securitas adquirió Assa Abloy, un fabricante líder de cerraduras, integrándolo a su cartera de seguridad. Sin embargo, en 1994, reconociendo las diferencias operativas y culturales entre los sectores manufacturero y de servicios, Securitas distribuyó Assa Abloy entre sus accionistas.
Esta decisión no sólo reorientó los esfuerzos de la empresa hacia sus servicios primarios de seguridad, sino que también resultó financieramente inteligente, ya que la transferencia de Assa Abloy generó un dividendo sustancial. Además, permitió a Assa Abloy prosperar de forma independiente, aumentando significativamente su valor de mercado y demostrando los beneficios a largo plazo del enfoque de Securitas de centrarse en las competencias básicas.
De 4 a 14 países de toda Europa
Tras la desinversión de Assa Abloy, Securitas comenzó su rápida expansión por toda Europa, ampliando su presencia de cuatro a 14 países en sólo siete años. Esto comenzó con las adquisiciones de empresas de vigilancia en Austria y Suiza, y luego Securitas dio un paso audaz en España al adquirir una empresa en quiebra junto con todas las operaciones locales de G4S. La expansión continuó rápidamente en el Reino Unido, Finlandia, Francia y Alemania.
En 1998, se produjo un momento crucial durante una conferencia en Estocolmo con el acertado tema "Los sueños se hacen realidad". En este evento, Securitas logró adquirir dos importantes empresas en Francia y Alemania, impulsando significativamente su presencia en toda Europa. Para entonces, Securitas podría reclamar con orgullo cobertura en la mayor parte del continente.
Esta rápida expansión siempre se basó en los valores fundamentales de la empresa, con un fuerte enfoque en la seguridad y la supervisión financiera. Håkan Winberg, director financiero de la época, explicó el enfoque diciendo que la empresa no asumía riesgos financieros; aceptó los riesgos comerciales expandiéndose rápidamente. La estrategia integró diversas culturas e idiomas empresariales, demostrando unidad a través de valores compartidos a pesar de las barreras lingüísticas. La adhesión a estos valores fue esencial y crítica para la expansión.
Introduciendo divisiones con especializaciones enfocadas
En 2001, Securitas lanzó una reorganización estructural para transformar sus operaciones en divisiones internacionales para cada función comercial distinta. Anteriormente estructuradas como empresas con base nacional –como Securitas Suecia, Securitas Noruega, etc.– donde cada entidad gestionaba diversos servicios de seguridad como alarmas domésticas, vigilancia y manejo de efectivo, la reorganización creó divisiones internacionales especializadas. Este cambio llevó al establecimiento de una división global unificada para el manejo de efectivo y, de manera similar, para alarmas domésticas; los servicios de vigilancia se dividieron en Securitas Europe y Securitas USA.
Este cambio estratégico fue crucial, ya que permitió a cada división lograr una profunda especialización en su respectivo campo, posicionándola como líder global en esa área en particular. Al crear cinco divisiones internacionales en lugar de mantener 34 empresas nacionales, Securitas podría perfeccionar su oferta de servicios y desarrollar profundas especializaciones en diferentes áreas.
Como destaca Håkan Winberg en su libro Approximately Right: "En lugar de tener una especie de embajador en un país tratando de entender un poco acerca de todos estos diferentes clientes y segmentos, teníamos personas dirigiendo el negocio que entendían ese negocio de arriba a abajo".
Adquisiciones estratégicas: uniendo marcas legendarias
En una conferencia de gestión celebrada en Barcelona en 1999, se reveló un objetivo audaz: duplicar la facturación de Securitas en sólo seis meses. A pesar del notable crecimiento de la empresa en los últimos años, esta audaz ambición fue recibida inicialmente con escepticismo. Sin embargo, cuando se hizo el anuncio de la adquisición de Pinkerton, el escepticismo se convirtió en entusiasmo inmediato.
Fundada en 1850, Pinkerton fue la primera agencia de detectives de los Estados Unidos y un nombre legendario en seguridad, conocido por proteger a Abraham Lincoln. Pero esta importante adquisición no fue todo. En 2000, Securitas adquirió Burns (fundada en 1909 como William J. Burns International Detective Agency), otra joya de la corona norteamericana con una rica historia.
La base de Securitas en Europa ya era sólida después de la expansión de mediados de los años 1990. Las dos principales adquisiciones en Estados Unidos representaron una expansión significativa para Securitas y demostraron el viaje continuo de la compañía para seguir mejorando la industria de la seguridad, esta vez al otro lado del Atlántico.
Junto con otras adquisiciones regionales, Pinkerton y Burns solidificaron la posición de Securitas como líder del mercado tanto en Europa como en Estados Unidos. En 2001, las ventas habían aumentado a 74 mil millones de coronas, frente a 31 mil millones de coronas en 1999. La integración de Pinkerton y Burns, cada una con su pasado histórico, presagió una nueva era para Securitas, posicionando a la empresa como una potencia mundial en la industria de la seguridad. .
Una caja de herramientas física
Después de adquirir importantes empresas estadounidenses, Securitas se dio cuenta de la necesidad de una formación gerencial más clara para mejorar la comprensión de la cultura y la estrategia de la empresa al otro lado del Atlántico. Los directivos en Estados Unidos consideraron que la formación era extranjera y no comprendían plenamente su contenido.
Esto impulsó a Securitas a transformar su “Caja de herramientas” de un concepto a un objeto físico: un conjunto de herramientas de madera que representan los principios de gestión de la empresa. En la conferencia Securitas 2000 Barcelona, se entregaron a los directivos 1.000 cajas de herramientas de madera, cada una de las cuales simbolizaba los objetivos y la cultura de la empresa. La escena en el aeropuerto fue realmente inolvidable, con todos cargando con orgullo sus nuevas y voluminosas herramientas, creando un momento divertido y memorable.
Hasta que el infierno se congele
A pesar de las ambiciosas expansiones, el viaje de Securitas a Estados Unidos no estuvo exento de desafíos. La transición provocó un período de negociación con los sindicatos estadounidenses. Securitas disfrutó de una relación cordial con los sindicatos europeos, una relación que se extendió a los sindicatos de la industria de servicios en Estados Unidos, liderados en ese momento por Andy Stern, presidente del Sindicato Internacional de Empleados de Servicios. Stern quería garantías para los trabajadores de la industria y envió cartas a Securitas exigiendo acciones para abordar lo que consideraba problemas importantes.
En un esfuerzo por mantener la paz, Securitas alentó a sus contactos en la Unión Europea a acercarse a Stern para afirmar el compromiso de la empresa con las prácticas justas y responsables. Esto provocó un breve período de calma, pero no duró. Las tensiones aumentaron. En respuesta al creciente conflicto, el director ejecutivo Thomas Berglund tomó el primer vuelo a Chicago. Allí, en una reunión muy publicitada a la que asistieron representantes sindicales y de medios de Estados Unidos y Europa, Thomas expuso las opciones: venir a la mesa de negociaciones para encontrar una resolución o prepararse para un enfrentamiento "hasta que el infierno se congele".
Un paso audaz para especializarse aún más
Cinco años después de la creación de sus divisiones internacionales, Securitas dio un paso decisivo en 2006 al ceder tres de sus filiales, Securitas Security Systems (seguridad electrónica, más tarde conocida como Niscayah), Securitas Direct (alarmas domésticas) y, finalmente, en 2008, Loomis (manejo de efectivo) de vuelta a sus accionistas. Según los medios económicos de la época, se trataba de un paso bastante controvertido.
A medida que el mundo favorecía estructuras cada vez más complejas para la producción y el suministro de bienes y servicios a escala global, la medida estaba en consonancia con lo que impulsaba a la sociedad hacia adelante. La independencia significó que cada empresa podía centrarse más directamente en avanzar en su segmento específico. Esta estructura permitió a los líderes de todos los niveles de estas empresas impulsar sus operaciones sin las limitaciones de un grupo más grande.
Alf Göransson, director ejecutivo y presidente 2006-2017. Foto de : Ingemar Lindevall
La decisión de escindir estas entidades se anunció el 9 de febrero de 2006 mediante un comunicado de prensa titulado "Securitas cotizará tres nuevas empresas de seguridad especializadas en la Bolsa de Valores de Estocolmo". El potencial de cada negocio para tener éxito de forma independiente era evidente y se esperaba que contribuyera significativamente a los resultados de Securitas en los años siguientes. La estrategia era una forma pura de especialización, anticipando que cada división continuaría creciendo y obteniendo ganancias, manteniéndose a la vanguardia del mercado e innovando dentro de sus respectivas industrias.
Si bien muchas empresas consideran vender partes de su negocio sólo como último recurso, Securitas optó proactivamente por distribuir estas divisiones entre sus accionistas después de considerable reflexión y debate. Al igual que el fomento de Assa Abloy, esta medida demostró que Securitas había desarrollado efectivamente tres negocios sólidos capaces de prosperar de forma independiente.
Crisis financiera
El 5 de marzo de 2007, Alf Göransson sucedió a Thomas Berglund como nuevo director ejecutivo y presidente de Securitas, asumiendo el cargo en medio de la escisión de Securitas Security Systems, Securitas Direct y Loomis. Cuando se completó esta misión, sucedió algo que provocaría confusión en el mundo.
El colapso de Lehman Brothers en 2008 provocó una caída del mercado de valores, poniendo en riesgo a todo el sistema financiero. Los clientes enfrentaron caídas en el negocio e iniciaron esfuerzos inmediatos para reducir costos. Como respuesta, Securitas dio prioridad a la protección de la cartera, la atención al cliente y las adquisiciones estratégicas a precios que se habían convertido en favorables. A pesar de la crisis, Securitas logró mantener su cartera, con sólo una pérdida del 1 por ciento entre 2009 y 2010. Entre 2009 y 2011, Securitas completó 49 adquisiciones, añadiendo 58.000 nuevos colegas.
Resolviendo la ecuación de seguridad
Al igual que otras empresas, Securitas enfrentó desafíos a medida que los márgenes operativos cayeron debido a las presiones de precios. Sin embargo, al mismo tiempo, la empresa realizó importantes inversiones en tecnología y soluciones de seguridad, a pesar del estancamiento del crecimiento de los ingresos. Para aumentar el valor para los accionistas, la atención se centró en mejorar las ofertas optimizando la "ecuación de seguridad": equilibrando la seguridad física con las tecnologías de vigilancia remota. Esta estrategia implicó contratar ingenieros y desarrollar experiencia tanto de forma orgánica como mediante adquisiciones, lo que requirió una mayor inversión a pesar de los ingresos estables y los márgenes decrecientes.
La nueva estrategia fue presentada al consejo directivo, presidido por Melker Schörling. Se reconoció que, si bien la transición a un enfoque centrado en la tecnología sería difícil a corto plazo, era una medida estratégica para asegurar el éxito a largo plazo. Con el firme apoyo de la junta directiva y de los principales accionistas, Securitas capeó la tormenta.
El departamento de fusiones y adquisiciones que más trabaja
La importancia de servir a clientes globales a escala mundial se volvió cada vez más importante debido a un entorno empresarial más globalizado. Para retener a los clientes, era imperativo brindar servicios fluidos y de alta calidad. Los clientes estadounidenses jugaron un papel importante en estos esfuerzos. Sus altas expectativas y demandas de capacidades de servicio internacional empujaron a Securitas a brindarles servicios a través de fronteras.
Como resultado de prestar servicios a clientes en todo el mundo, Securitas estuvo, en su apogeo, presente en 58 países. El Financial Times describió una vez el departamento de fusiones y adquisiciones de Securitas como "el departamento de fusiones y adquisiciones que más trabaja en el mundo". La estrategia de adquisición estuvo estrechamente alineada con las necesidades de los clientes. También garantizaba que cualquier empresa considerada para la adquisición no sólo encajara bien en términos de negocio y ubicación geográfica, sino que también fuera compatible con la cultura corporativa. Esta evaluación se convirtió en una parte crucial del proceso de diligencia debida, lo que dio como resultado que solo se realizaran adquisiciones que se alinearan con los valores de Securitas.
Big data y predicción de riesgos allanando el camino
A partir de 2013, Securitas comenzó a experimentar un crecimiento constante, afirmando la solidez de sus decisiones estratégicas al superar al mercado de seguridad en general. Durante este tiempo, Securitas experimentó las ganancias por acción más altas en la historia de la compañía durante tres años consecutivos.
Securitas comenzó a invertir en tecnologías de big data para mejorar las capacidades de predicción y evaluación de riesgos, solidificando su posición como líder global en la industria de la seguridad y allanando el camino para el futuro Securitas. Bajo el liderazgo de Alf, Securitas duplicó la facturación, triplicó las ganancias y casi duplicó su número de empleados, un crecimiento impulsado por un cambio hacia la tecnología y las adquisiciones, solidificando a Securitas como líder global en seguridad.
Excepto donde se indique, la fotografía está extraída del libro Vakt av värde de Sten Söderberg (1979). Fotógrafo desconocido. Si posee los derechos, comuníquese con press@securitas.com.
